Estudio de caso real Sector Aviación — CCL

Desafío enfrentado por el cliente

Con base en el desempeño operativo y los resultados financieros, Copa Airlines es una de las aerolíneas con mejor desempeño del mundo. Pero los líderes de Copa no se duermen en los laureles. Copa sirve a un gran mercado, las Américas, donde se proyecta que los viajes aéreos crezcan más rápido que el promedio mundial. La empresa no solo ha crecido rápidamente durante casi dos décadas, sino que, en los últimos años, su fuerza laboral se ha desplazado hacia un grupo demográfico más joven. El compromiso de los empleados en Copa es generalmente alto. Sin embargo, uno de sus 2 KPI basados ​​en la cultura, el índice de liderazgo de Copa, no estaba en niveles óptimos.

En respuesta, la aerolínea dedicó 15 meses a evaluar si sus comportamientos formales de liderazgo, establecidos más de una década antes, seguían siendo válidos y tan efectivos como podrían ser. El departamento de Aprendizaje y Desarrollo de Copa y el equipo de Comunicaciones Corporativas llevaron a cabo más de 50 grupos focales con empleados de todas las funciones y en todos los niveles organizacionales. Preguntaron a los empleados qué comportamientos querían y esperaban de los líderes. Luego de un análisis profundo de ese insumo, Copa estableció 5 nuevos comportamientos de liderazgo. Los líderes deben:

• Inspirar con su trabajo, amabilidad y positivismo;
• Vivir los valores de la empresa y ser un modelo a seguir en todo momento;
• Escuchar y comunicarse con frecuencia y respeto;
• conocer a su gente y preocuparse por su bienestar; y
• Orientar, desarrollar y reconocer a sus equipos.

Históricamente, los líderes de Copa se han enfocado en objetivos comerciales. Ahora se pedirá a los líderes de la aerolínea que se conecten mejor con las personas a las que dirigen, ayudando a la aerolínea a continuar con su sólido desempeño. Copa necesitaba un socio que ayudara a implementar la capacitación que permitiera que estos nuevos atributos de liderazgo despegaran.

Solución y Resultados

Cuando Copa Airlines comenzó a buscar socios potenciales, encontró su primer obstáculo: consultores que querían rehacer la investigación y el análisis de Copa. “La mayoría de los consultores querían comenzar con la estrategia de la empresa, y luego querían guiarnos a lo largo de todo el viaje”, dice Dominik Rus, director de Desarrollo y Aprendizaje Corporativo. “CCL, en cambio, reconoció los análisis que habíamos hecho y dijo: ‘Ustedes hicieron el trabajo pesado. No rehagamos eso’.

Vimos la oportunidad de obtener un alto retorno del tiempo de capacitación centrándonos en desarrollar 2 habilidades vitales: escuchar activamente y brindar retroalimentación. Esas 2 habilidades cubrirían alrededor del 80% de los nuevos comportamientos de liderazgo deseados. Nos asociamos con Copa y desarrollamos una solución escalable: un taller de medio día que capacitó a los líderes en el método de retroalimentación Situación – Comportamiento – Impacto (SBI)™, que ayuda a las personas a brindar retroalimentación útil sobre comportamientos positivos y negativos. Los líderes también recibieron capacitación en escucha activa, aprendiendo a concentrarse en lo que se dice, comprenderlo completamente, responder y recordar. Esta escucha más profunda implica la comprensión de los hechos, además de las emociones y los valores, lo que ayuda a los líderes a manejar mejor las conversaciones críticas.

La primera sesión de capacitación contó con reportes directos del Gerente General de Copa y algunos vicepresidentes. Al comenzar con el equipo de liderazgo sénior y escalar al resto de la organización, Copa aseguró que la capacitación despegara dentro de la cultura de la empresa. Las sesiones de capacitación se llevaron a cabo en español e inglés, haciéndolas accesibles a la fuerza laboral diversa, multilingüe y multinacional de Copa.

Aunque dirigimos algunos talleres iniciales, un eje del compromiso con Copa fue ayudar a la aerolínea a hacerse cargo del proceso para que pudiera enseñar y mantener las nuevas habilidades de liderazgo. CCL capacitó a más de 20 vicepresidentes y directores de toda la aerolínea para brindar la solución. Este enfoque de formación de formadores y concesión de licencias permitió a Copa proporcionar la formación a más de 1000 líderes en menos de un año. El hecho de que la mayoría de los capacitadores internos fueran de varias unidades funcionales, no solo de Aprendizaje y Desarrollo, impulsó aún más los esfuerzos de Copa para elevar los nuevos atributos de liderazgo.

Los líderes de la empresa confían en que el índice de liderazgo seguirá aumentando. “Antes, todo se trataba de eficiencias, excelencia operativa y márgenes de beneficio”, dice Dominik. Esas siguen siendo las principales prioridades en Copa, pero se ha agregado un nuevo enfoque: “Se trata de personas y personas y personas”.