Estudio de caso real de Educación Superior — CCL Desafío enfrentado por el cliente Tarrant County College (TCC) es una de las 20 instituciones de educación superior más grandes de los EE. UU., dedicada a brindar experiencias de aprendizaje accesibles y de calidad para sus estudiantes. Los 6 campus de TCC ofrecen una variedad de programas y servicios que brindan un plan de estudios básico, títulos de asociado, capacitación laboral y apoyo social. A medida que las instituciones de educación superior tradicionales enfrentan una competencia más intensa por la inscripción de estudiantes, deben cambiar, encontrando nuevas y emocionantes formas de ser más eficientes, colaborativas y transparentes. La estructura organizacional de la educación superior hace que este cambio sea más desafiante porque las universidades a menudo están divididas en silos, con departamentos que operan independientemente unos de otros. El nuevo Rector de TCC y su gabinete reconocieron la necesidad de un plan estratégico enfocado en el futuro que comience con cambios en el comportamiento del equipo y una alineación de la cultura organizacional para ayudarlos a funcionar como “una universidad”. Para crear este cambio de cultura, el nuevo rector buscó una experiencia de desarrollo de liderazgo que ayudaría a TCC a enfrentar sus desafíos con más agilidad, velocidad, colaboración y liderazgo interdependiente. Primero, quería que el gabinete del rector se uniera bajo objetivos compartidos, se alineara en todos los campus y compartiera un lenguaje de liderazgo común. Un miembro del equipo describió su enfoque como “desarrollar una mayor autoconciencia no solo de lo que hacemos como equipo, sino también de cómo lo hacemos”. Solución CCL recomendó que el gabinete del rector participe en un programa de capacitación de liderazgo ejecutivo de varias sesiones para lograr un cambio transformador. La iniciativa tenía como objetivo desarrollar una cultura cohesiva y un estilo de liderazgo distribuido que pudiera moverse más rápidamente para satisfacer las necesidades cambiantes de los estudiantes, la facultad, el personal y la comunidad de la institución. Los expertos en educación superior de CCL se asociaron con TCC para desarrollar un viaje de aprendizaje para los 14 miembros del gabinete del rector. “Si no comienzas en el nivel superior, ¿cómo pueden los líderes de otros niveles entender a dónde quieres ir?” dijo uno de los presidentes de la universidad. La iniciativa incluyó un viaje de aprendizaje con una combinación de: Con una nueva claridad en torno a la estrategia de la universidad, el gabinete del rector y los facilitadores de CCL centraron cada sesión en las competencias clave elegidas por el rector para promover la colaboración y la inclusión en el equipo, que incluyen: Como grupo complejo, interfuncional y multicampus, al gabinete del rector no le faltaron límites, por lo que la primera sesión se concentró en el liderazgo que trasciende los límites, lo que implica crear dirección, alineación y compromiso del equipo. La investigación de CCL muestra que los líderes que practican efectivamente la superación de límites tienen la ventaja cuando se enfrentan a la resolución de problemas y la creación de soluciones innovadoras. Resultados A medida que avanzaban en las sesiones, los presidentes universitarios de TCC describieron una dinámica cambiante en el equipo, que incluía una mayor intencionalidad, claridad y coraje para hablar. El presidente de un campus mencionó ver a estos líderes de alto rendimiento comenzar a colaborar de nuevas maneras, incluida la “comunicación con un propósito”. El éxito de la iniciativa también se vio a través de la difusión de la capacitación en liderazgo y el aumento en el desarrollo de capacidades internas en toda la institución. Después de asistir a las sesiones del equipo del gabinete del rector, 3 de los presidentes de campus de la universidad llevaron a cabo una capacitación de liderazgo de CCL con sus propios equipos. Además, los decanos del campus de TCC, los directores universitarios, el equipo de liderazgo del director académico y el equipo de liderazgo sénior de TI han participado desde entonces en talleres dirigidos por CCL.

Estudio de caso real Sector Aviación — CCL Desafío enfrentado por el cliente Con base en el desempeño operativo y los resultados financieros, Copa Airlines es una de las aerolíneas con mejor desempeño del mundo. Pero los líderes de Copa no se duermen en los laureles. Copa sirve a un gran mercado, las Américas, donde se proyecta que los viajes aéreos crezcan más rápido que el promedio mundial. La empresa no solo ha crecido rápidamente durante casi dos décadas, sino que, en los últimos años, su fuerza laboral se ha desplazado hacia un grupo demográfico más joven. El compromiso de los empleados en Copa es generalmente alto. Sin embargo, uno de sus 2 KPI basados ​​en la cultura, el índice de liderazgo de Copa, no estaba en niveles óptimos. En respuesta, la aerolínea dedicó 15 meses a evaluar si sus comportamientos formales de liderazgo, establecidos más de una década antes, seguían siendo válidos y tan efectivos como podrían ser. El departamento de Aprendizaje y Desarrollo de Copa y el equipo de Comunicaciones Corporativas llevaron a cabo más de 50 grupos focales con empleados de todas las funciones y en todos los niveles organizacionales. Preguntaron a los empleados qué comportamientos querían y esperaban de los líderes. Luego de un análisis profundo de ese insumo, Copa estableció 5 nuevos comportamientos de liderazgo. Los líderes deben: Históricamente, los líderes de Copa se han enfocado en objetivos comerciales. Ahora se pedirá a los líderes de la aerolínea que se conecten mejor con las personas a las que dirigen, ayudando a la aerolínea a continuar con su sólido desempeño. Copa necesitaba un socio que ayudara a implementar la capacitación que permitiera que estos nuevos atributos de liderazgo despegaran. Solución y Resultados Cuando Copa Airlines comenzó a buscar socios potenciales, encontró su primer obstáculo: consultores que querían rehacer la investigación y el análisis de Copa. “La mayoría de los consultores querían comenzar con la estrategia de la empresa, y luego querían guiarnos a lo largo de todo el viaje”, dice Dominik Rus, director de Desarrollo y Aprendizaje Corporativo. “CCL, en cambio, reconoció los análisis que habíamos hecho y dijo: ‘Ustedes hicieron el trabajo pesado. No rehagamos eso’. Vimos la oportunidad de obtener un alto retorno del tiempo de capacitación centrándonos en desarrollar 2 habilidades vitales: escuchar activamente y brindar retroalimentación. Esas 2 habilidades cubrirían alrededor del 80% de los nuevos comportamientos de liderazgo deseados. Nos asociamos con Copa y desarrollamos una solución escalable: un taller de medio día que capacitó a los líderes en el método de retroalimentación Situación – Comportamiento – Impacto (SBI)™, que ayuda a las personas a brindar retroalimentación útil sobre comportamientos positivos y negativos. Los líderes también recibieron capacitación en escucha activa, aprendiendo a concentrarse en lo que se dice, comprenderlo completamente, responder y recordar. Esta escucha más profunda implica la comprensión de los hechos, además de las emociones y los valores, lo que ayuda a los líderes a manejar mejor las conversaciones críticas. La primera sesión de capacitación contó con reportes directos del Gerente General de Copa y algunos vicepresidentes. Al comenzar con el equipo de liderazgo sénior y escalar al resto de la organización, Copa aseguró que la capacitación despegara dentro de la cultura de la empresa. Las sesiones de capacitación se llevaron a cabo en español e inglés, haciéndolas accesibles a la fuerza laboral diversa, multilingüe y multinacional de Copa. Aunque dirigimos algunos talleres iniciales, un eje del compromiso con Copa fue ayudar a la aerolínea a hacerse cargo del proceso para que pudiera enseñar y mantener las nuevas habilidades de liderazgo. CCL capacitó a más de 20 vicepresidentes y directores de toda la aerolínea para brindar la solución. Este enfoque de formación de formadores y concesión de licencias permitió a Copa proporcionar la formación a más de 1000 líderes en menos de un año. El hecho de que la mayoría de los capacitadores internos fueran de varias unidades funcionales, no solo de Aprendizaje y Desarrollo, impulsó aún más los esfuerzos de Copa para elevar los nuevos atributos de liderazgo. Los líderes de la empresa confían en que el índice de liderazgo seguirá aumentando. “Antes, todo se trataba de eficiencias, excelencia operativa y márgenes de beneficio”, dice Dominik. Esas siguen siendo las principales prioridades en Copa, pero se ha agregado un nuevo enfoque: “Se trata de personas y personas y personas”.