No se trata solo de individuos, el liderazgo es un proceso social La lista de «lo que hace a un buen líder» es larga. Es como si tuviéramos que tomar cada cualidad humana positiva y la convirtiéramos en un requisito para un liderazgo efectivo. Es hora de dar un paso atrás y adoptar un enfoque diferente, porque el liderazgo en realidad no se trata de líderes individuales y sus capacidades. En lugar de poner todo el peso del liderazgo en los gerentes individuales y sus capacidades, es importante examinar cómo todo el sistema está involucrado en hacer que el liderazgo suceda. CCL define el liderazgo como un proceso social que permite a las personas trabajar juntas para lograr resultados que nunca podrían lograr trabajando como individuos. ¿Y cómo puedes saber si el liderazgo está sucediendo en un equipo, en un grupo de trabajo, o en toda la organización? El liderazgo ocurre en las interacciones e intercambios entre personas con trabajo compartido. Considere los intercambios entre los empleados y sus gerentes, las interacciones entre los miembros del equipo, la calidad de las relaciones en toda la organización, las acciones de los equipos y comités y el uso de las estructuras y procesos organizacionales existentes. Todo esto puede afectar si el liderazgo ocurre o no. ¿Qué Es El DAC? Explicación del modelo DAC para el liderazgo Ya sea dentro de un equipo, grupo de trabajo, una división, un departamento, una comunidad o toda una organización, debe haber un claro sentido de dirección, alineación y compromiso compartidos. El grupo necesita un acuerdo sobre su dirección y lo que están tratando de lograr juntos; deben tener una alineación para lograr una coordinación efectiva del trabajo al servicio de su dirección compartida; y los miembros con compromiso priorizan el éxito del colectivo. Estos 3 resultados – dirección, alineación y compromiso (o DAC para abreviar) – hacen posible que las personas trabajen juntas de manera voluntaria y efectiva para alcanzar los logros de la organización. Así que cuando decimos «hacer que el liderazgo suceda», nos reerimos a hacer realidad la dirección, la alineación y el compromiso. De hecho, creemos que la única manera de saber si el liderazgo ha ocurrido es buscar la presencia de estos 3 resultados. Pero no hay «un» único líder que haga realidad el liderazgo por si solo. No nos malinterpretes, no estamos abandonando la importancia del desarrollo del liderazgo y de que los gerentes individuales examinen y desarrollen aún más sus talentos y capacidades. Pero estamos sugiriendo que, si bien eso es necesario, no es suficiente para mejorar el liderazgo en los grupos, las organizaciones y la sociedad. Las acciones, interacciones, reacciones e intercambios de varias personas están produciendo el DAC juntos. Comprender la dirección, la alineación y el compromiso (DAC) Como CCL describe en su investigación de libro blanco sobre DAC, aquí se explica cómo saber si su equipo u organización es débil o fuerte en cada área. Dirección La dirección es el acuerdo en el grupo sobre los objetivos generales, lo que el grupo está tratando de lograr juntos. Alineación La alineación es el trabajo coordinado dentro del grupo y la integración de los diferentes aspectos del trabajo para que encajen al servicio de la dirección compartida. Compromiso El compromiso es una responsabilidad mutua para el grupo, cuando las personas están haciendo del éxito del colectivo (no solo de su éxito individual) una prioridad personal. ¿Cómo se ve DAC en acción? ¿Cómo puedes reconocer el DAC? Aquí hay un resumen rápido de cómo reconocer si la dirección, la alineación y el compromiso están sucediendo en su organización o equipo. ¿Está pasando DAC? Reconociendo La Dirección, La Alineación Y El Compromiso Cómo aumentar la dirección, la alineación y el compromiso en tu equipo 3 pasos para líderes y organizaciones En asocio con CCL, hemos estado utilizando el modelo DAC con personas de todos los niveles, sectores, funciones, culturas y demografía durante más de 20 años. Esto es lo que tienes que hacer para construir DAC en tu equipo. 1. En primer lugar, evalúe los niveles actuales de DAC en el grupo. La mejor manera de hacer esto es obtener la opinión de todos los involucrados. Si confías solo en tu propia perspectiva, probablemente te estés perdiendo información clave. Puede realizar nuestra evaluación rápida y gratuita de los niveles de DAC con su equipo para medir el grado en que su equipo está de acuerdo con declaraciones como: 2. Si encuentras que el grupo tiene niveles bajos de dirección, alineación o compromiso, profundiza un poco más. Algunos factores que contribuyen a un débil DAC incluyen: 3. Identificar los cambios que podrían mejorar los niveles de dirección, alineación o compromiso. Hay innumerables formas de abordar los problemas que encuentra, pero aquí es donde su grupo puede adaptar los esfuerzos específicamente a lo que más importa. Querrás involucrar a los conocimientos y la creatividad del grupo para llegar a cambios que aborden los problemas clave. También puede aprovechar la experiencia externa para obtener ideas y soluciones, incluida la asociación con nosotros para el desarrollo individual, de equipo y organizacional de clase mundial basado en nuestro contenido, capacitación y soluciones del marco DAC. Tenga en cuenta que la dirección, la alineación y el compromiso son resultados a nivel de grupo. Cualquier aspecto del grupo puede afectarlos. Para mejorar el DAC, es posible que tengas que cambiar cosas como: Estrategias para crear DAC en su organización o equipo 3 estrategias para construir niveles de DAC en su grupo Entonces, ¿cómo creas, como gerente, DAC y haces que el liderazgo suceda en tu organización? Aquí hay 3 estrategias importantes para probar. 1. Presta atención a si el liderazgo está sucediendo. Empieza a buscar evidencia de DAC. Al prestar atención a los resultados, no solo comenzará a discernir dónde se necesita más, sino que también comenzará a ver los tipos de procesos e interacciones que están produciendo los niveles deseados de dirección, alineación y compromiso. 2. Haz que sea más liderazgo. Cuando note que no hay muchos procesos de liderazgo en marcha, créelos. Cuando haya procesos de liderazgo útiles, asegúrese de que las personas tengan las habilidades para participar en ellos de manera efectiva. Y
Cómo la Cultura de la Empresa Determina la Motivación de los Empleados
En una reciente reunión de estrategia con los líderes de una empresa Fortune-500, la palabra “cultura” surgió 27 veces en 90 minutos. Los líderes empresariales creen que una cultura organizacional fuerte es crítica para el éxito, sin embargo, la cultura tiende a sentirse como una fuerza mágica que pocos saben cómo controlar. Así que la mayoría de los ejecutivos lo gestionan de acuerdo con su intuición. Se ha encontrado que responder a estas tres preguntas puede ayudar a transformar la cultura de un misterio a una ciencia: En este artículo se abordan cada uno de estos aspectos para mostrar cómo los líderes pueden diseñar culturas organizacionales de alto rendimiento y medir su impacto en el resultado final. ¿Cómo la cultura impulsa el rendimiento? Después de encuestar a más de 20,000 trabajadores en todo el mundo, analizar 50 grandes empresas, realizar decenas de experimentos y recorrer el panorama de la investigación académica en una variedad de disciplinas, The Harvard Business Review llegó a una conclusión: El por qué trabajamos determina qué tan bien trabajamos. Un estudio de 2013 ilustra bien esta tesis. Los investigadores pidieron a casi 2.500 trabajadores que analizaran imágenes médicas en busca de “objetos de interés”. Le dijeron a un grupo que las imágenes habían sido tomadas al azar y serían descartadas; le dijeron al otro grupo que los objetos eran “células tumorales cancerosas”. Todos los trabajadores fueron pagados por imagen analizada. El último grupo, o grupo “de significancia”, pasó más tiempo en cada imagen, ganando un 10% menos en promedio que el grupo de “descarte”, pero la calidad de su trabajo fue mayor. Dar un significado diferente al motivo del segundo grupo resultó en un mejor rendimiento. Los académicos han estudiado durante casi un siglo el por qué la gente trabaja; pero un gran avance ocurrió en la década de 1980 cuando los profesores Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester distinguieron las seis razones principales por las que la gente trabaja. Sobre este marco se han construido conceptos modernos y se han adaptado para el lugar de trabajo moderno. Las seis razones principales por las que las personas trabajan son: juego, propósito, potencial, presión emocional, presión económica e inercia. El trabajo de muchos investigadores ha encontrado que los tres primeros motivos tienden a aumentar el rendimiento, mientras que los tres últimos lo perjudican. Encontramos que las compañías más famosas por sus culturas, desde Southwest Airlines hasta Trader Joe’s, maximizan los buenos motivos, mientras minimizan los malos. El Juego El Propósito El Potencial Es cuando estás motivado por el trabajo en sí. Trabajas porque lo disfrutas. Un maestro motivado por el juego disfruta de las actividades básicas de la enseñanza: crear planes de lecciones, calificar pruebas o resolver problemas para abrirse paso con cada estudiante. Es cuando el resultado directo del trabajo se ajusta a tu identidad. Trabajas porque valoras el impacto del trabajo. Por ejemplo, un maestro impulsado por valores de propósito se identifica con el objetivo de educar y empoderar a los niños. Es cuando el resultado del trabajo beneficia su identidad. En otras palabras, el trabajo mejora su potencial. Por ejemplo, un maestro con potencial puede estar haciendo su trabajo porque eventualmente quiere convertirse en director. El juego es nuestro instinto de aprendizaje, y está vinculado a la curiosidad, la experimentación y la exploración de problemas desafiantes. Estos motivos indirectos tienden a reducir el rendimiento porque ya no estás pensando en el trabajo, estás pensando en la decepción, o la recompensa, o por qué te molestas en hacerlo en absoluto. Estás distraído, y es posible que ni siquiera te importe el trabajo en sí o la calidad del resultado. Se ha encontrado que una cultura de alto rendimiento maximiza el juego, el propósito y el potencial que siente su gente, y minimiza la presión emocional, la presión económica y la inercia. Esto se conoce como crear motivación total (ToMo). Tomemos, por ejemplo, un experimento realizado por Teresa Amabile en Harvard. Ella reunió a dos grupos de poetas para escribir un poema corto simple sobre el tema de la risa. Antes de que escribieran nada, hizo que un grupo leyera una lista de razones de “juego” para ser poeta (“disfrutas de la oportunidad de autoexpresión” o “te gusta jugar con palabras”), e hizo que el otro grupo leyera una lista de razones de presión emocional y económica (“quieres que tus profesores de escritura queden favorablemente impresionados con tu talento para escribir” o “has oído hablar de casos en los que una novela superventas o colección de poemas ha hecho que el autor esté financieramente seguro”). Al final del experimento Teresa encontró que el grupo de juego creó poemas que más tarde se consideraron alrededor de un 26% más creativos que los poemas del grupo de presión. La mayor motivación total del grupo de juego marcó la diferencia cuando se trató de rendimiento. En otras palabras, las culturas que inspiraron más juego, propósito y potencial, y menos presión emocional, presión económica e inercia, produjeron mejores resultados para los clientes. Esto se desarrolla en el comercio minorista, la banca, las telecomunicaciones y la industria de la comida rápida también. Y el impacto no se limita a la satisfacción del cliente. En un fondo de cobertura, los gerentes de cartera de mayor rendimiento tenían una motivación total más alta. Y en una organización minorista a la que se estudió, se encontró que la diferencia entre un asociado de ventas de bajo ToMo y un alto ToMo era del 30% en ingresos. ¿Qué procesos en una organización afectan a la cultura? Se preguntó a miles de gerentes cómo definirían una cultura de alto rendimiento. La mayoría no tiene una gran definición. Así que aquí hay una: La cultura es el conjunto de procesos en una organización que afecta la motivación total de su gente. En una cultura de alto rendimiento, esos procesos maximizan la motivación total. Una gran cultura no es fácil de construir, es por eso que las culturas de alto rendimiento son una ventaja competitiva tan poderosa. Sin embargo, las organizaciones que construyen grandes culturas son capaces de
¿Por Qué El Liderazgo Importa?
La creencia erronea más extendida es pensar que tener un cargo, un título o desempeñar un rol visible equivale a liderar.
Cómo aumentar tu influencia en el trabajo y en los negocios
Si eres un nuevo líder; o estás iniciando tu carrera corporativa, necesitarás conocer estas 5 prácticas para saber cómo aumentar tu influencia en el trabajo y en los negocios.