En una reciente reunión de estrategia con los líderes de una empresa Fortune-500, la palabra “cultura” surgió 27 veces en 90 minutos. Los líderes empresariales creen que una cultura organizacional fuerte es crítica para el éxito, sin embargo, la cultura tiende a sentirse como una fuerza mágica que pocos saben cómo controlar. Así que la mayoría de los ejecutivos lo gestionan de acuerdo con su intuición.

Se ha encontrado que responder a estas tres preguntas puede ayudar a transformar la cultura de un misterio a una ciencia:

• ¿Cómo la cultura impulsa el rendimiento? 
• ¿Cuál es el valor que crea la cultura? 
• ¿Qué procesos en una organización afectan a la cultura?

En este artículo se abordan cada uno de estos aspectos para mostrar cómo los líderes pueden diseñar culturas organizacionales de alto rendimiento y medir su impacto en el resultado final.

Un estudio de 2013 ilustra bien esta tesis. Los investigadores pidieron a casi 2.500 trabajadores que analizaran imágenes médicas en busca de “objetos de interés”. Le dijeron a un grupo que las imágenes habían sido tomadas al azar y serían descartadas; le dijeron al otro grupo que los objetos eran “células tumorales cancerosas”. Todos los trabajadores fueron pagados por imagen analizada. El último grupo, o grupo “de significancia”, pasó más tiempo en cada imagen, ganando un 10% menos en promedio que el grupo de “descarte”, pero la calidad de su trabajo fue mayor. Dar un significado diferente al motivo del segundo grupo resultó en un mejor rendimiento.

Los académicos han estudiado durante casi un siglo el por qué la gente trabaja; pero un gran avance ocurrió en la década de 1980 cuando los profesores Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester distinguieron las seis razones principales por las que la gente trabaja. Sobre este marco se han construido conceptos modernos y se han adaptado para el lugar de trabajo moderno. Las seis razones principales por las que las personas trabajan son: juego, propósito, potencial, presión emocional, presión económica e inercia.

El trabajo de muchos investigadores ha encontrado que los tres primeros motivos tienden a aumentar el rendimiento, mientras que los tres últimos lo perjudican. Encontramos que las compañías más famosas por sus culturas, desde Southwest Airlines hasta Trader Joe’s, maximizan los buenos motivos, mientras minimizan los malos.

El Juego	El Propósito	El Potencial
Es cuando estás motivado por el trabajo en sí. Trabajas porque lo disfrutas. Un maestro motivado por el juego disfruta de las actividades básicas de la enseñanza: crear planes de lecciones, calificar pruebas o resolver problemas para abrirse paso con cada estudiante.	Es cuando el resultado directo del trabajo se ajusta a tu identidad. Trabajas porque valoras el impacto del trabajo. Por ejemplo, un maestro impulsado por valores de propósito se identifica con el objetivo de educar y empoderar a los niños.	Es cuando el resultado del trabajo beneficia su identidad. En otras palabras, el trabajo mejora su potencial. Por ejemplo, un maestro con potencial puede estar haciendo su trabajo porque eventualmente quiere convertirse en director.

El juego es nuestro instinto de aprendizaje, y está vinculado a la curiosidad, la experimentación y la exploración de problemas desafiantes.

Estos motivos indirectos tienden a reducir el rendimiento porque ya no estás pensando en el trabajo, estás pensando en la decepción, o la recompensa, o por qué te molestas en hacerlo en absoluto. Estás distraído, y es posible que ni siquiera te importe el trabajo en sí o la calidad del resultado.

Se ha encontrado que una cultura de alto rendimiento maximiza el juego, el propósito y el potencial que siente su gente, y minimiza la presión emocional, la presión económica y la inercia. Esto se conoce como crear motivación total (ToMo).

Tomemos, por ejemplo, un experimento realizado por Teresa Amabile en Harvard. Ella reunió a dos grupos de poetas para escribir un poema corto simple sobre el tema de la risa. Antes de que escribieran nada, hizo que un grupo leyera una lista de razones de “juego” para ser poeta (“disfrutas de la oportunidad de autoexpresión” o “te gusta jugar con palabras”), e hizo que el otro grupo leyera una lista de razones de presión emocional y económica (“quieres que tus profesores de escritura queden favorablemente impresionados con tu talento para escribir” o “has oído hablar de casos en los que una novela superventas o colección de poemas ha hecho que el autor esté financieramente seguro”). Al final del experimento Teresa encontró que el grupo de juego creó poemas que más tarde se consideraron alrededor de un 26% más creativos que los poemas del grupo de presión. La mayor motivación total del grupo de juego marcó la diferencia cuando se trató de rendimiento.

En otras palabras, las culturas que inspiraron más juego, propósito y potencial, y menos presión emocional, presión económica e inercia, produjeron mejores resultados para los clientes. Esto se desarrolla en el comercio minorista, la banca, las telecomunicaciones y la industria de la comida rápida también. Y el impacto no se limita a la satisfacción del cliente. En un fondo de cobertura, los gerentes de cartera de mayor rendimiento tenían una motivación total más alta. Y en una organización minorista a la que se estudió, se encontró que la diferencia entre un asociado de ventas de bajo ToMo y un alto ToMo era del 30% en ingresos.

Una gran cultura no es fácil de construir, es por eso que las culturas de alto rendimiento son una ventaja competitiva tan poderosa. Sin embargo, las organizaciones que construyen grandes culturas son capaces de satisfacer las demandas del mundo digital acelerado y centrado en el cliente en el que vivimos. Cada vez más organizaciones están empezando a darse cuenta de que la cultura no se puede dejar al azar. Los líderes tienen que tratar la construcción de cultura como una disciplina de ingeniería, no mágica.