Estudio de caso real del sector de Servicios Financieros — CCL Desafío enfrentado por el cliente Ante la presión de la competencia en sus intentos de atraer y retener a los empleados con más talento, la empresa descubrió a partir de cuestionarios internos que los niveles de confianza y comunicación entre los empleados y la organización no eran óptimos. La empresa quería desarrollar y crear una cultura de mayor colaboración y confianza, en la que el personal pudiera mantener conversaciones valiosas, sinceras y constructivas sobre el desempeño. Buscaba una solución que mejorara la colaboración y la confianza a nivel interno, en consonancia con sus objetivos de convertirse en una empresa y una fuente de empleo preferida, reforzando a la vez su marca de soluciones financieras entre los consumidores. Ante todo, la empresa de servicios financieros quería ofrecer algo mucho más valioso que un taller estándar: buscaba un colaborador en el proceso de creación de soluciones y un socio capaz de desarrollar una solución que pudiera integrar profundamente y adoptar como propia, fomentando un planteamiento de coaching para transformar la cultura de la organización a largo plazo. Solución y Resultados Tras una búsqueda rigurosa, la empresa decidió aliarse con el Center for Creative Leadership (CCL)® para poner en marcha una solución enfocada en mantener mejores conversaciones en todos los niveles de la organización a fin de potenciar la confianza y la comunicación. La primera fase del trabajo consistió en identificar los ejes clave de desarrollo, armonizar las exigencias de la empresa con los nuevos comportamientos organizativos y definir los principales indicadores para llevar un seguimiento del impacto de la solución. La empresa y CCL seleccionaron una solución escalable de coaching, denominada Better Conversations Every Day (BCE)™, como el medio más indicado para alcanzar los objetivos de la organización. Un factor decisivo de la implicación de la empresa fue la habilidad de CCL para adaptar el programa BCE a sus necesidades particulares. Por otra parte, CCL creó una solución para que la empresa pudiera desarrollar la capacidad interna de impartir el programa BCE, permitiéndole aprovechar su enfoque basado en la investigación con todos los empleados. La colaboración con CCL también da apoyo a la organización a medida que va generando una cultura que fomenta nuevos comportamientos. Para implantarla en toda la organización, CCL desarrolló un acuerdo de licencia y una solución de formación de facilitadores que permite a la empresa impartir Better Conversations Every Day por su propia cuenta, ampliando así el alcance y el impacto cultural de BCE a través de toda la organización. Más de 350 empleados han recibido la formación BCE ofrecida por CCL. Otros 1400 la recibirán a través de la experiencia BCE impartida por la creciente plantilla de coaches de la empresa, formados por CCL. A continuación, todos los demás empleados de la organización participarán en una experiencia de microaprendizaje que potenciará los comportamientos fundamentales de BCE, fomentando un lenguaje de liderazgo común e impulsando la cultura. La colaboración con CCL ha reforzado a su vez otras iniciativas estratégicas que está tomando la empresa. Por ejemplo, un esfuerzo prioritario por reforzar su servicio de atención al cliente se nutre de muchas de las capacidades y herramientas proporcionadas por BCE. La habilidad de CCL para colaborar con la empresa, adquirir un profundo conocimiento de sus objetivos y desafíos, y utilizar un programa de eficacia demostrada para darle apoyo en el desarrollo de una cultura basada en el coaching ha permitido que la colaboración fuera un éxito.
Institución de educación superior construye una cultura de liderazgo cohesivo con un programa personalizado de desarrollo de liderazgo
Estudio de caso real de Educación Superior — CCL Desafío enfrentado por el cliente Tarrant County College (TCC) es una de las 20 instituciones de educación superior más grandes de los EE. UU., dedicada a brindar experiencias de aprendizaje accesibles y de calidad para sus estudiantes. Los 6 campus de TCC ofrecen una variedad de programas y servicios que brindan un plan de estudios básico, títulos de asociado, capacitación laboral y apoyo social. A medida que las instituciones de educación superior tradicionales enfrentan una competencia más intensa por la inscripción de estudiantes, deben cambiar, encontrando nuevas y emocionantes formas de ser más eficientes, colaborativas y transparentes. La estructura organizacional de la educación superior hace que este cambio sea más desafiante porque las universidades a menudo están divididas en silos, con departamentos que operan independientemente unos de otros. El nuevo Rector de TCC y su gabinete reconocieron la necesidad de un plan estratégico enfocado en el futuro que comience con cambios en el comportamiento del equipo y una alineación de la cultura organizacional para ayudarlos a funcionar como “una universidad”. Para crear este cambio de cultura, el nuevo rector buscó una experiencia de desarrollo de liderazgo que ayudaría a TCC a enfrentar sus desafíos con más agilidad, velocidad, colaboración y liderazgo interdependiente. Primero, quería que el gabinete del rector se uniera bajo objetivos compartidos, se alineara en todos los campus y compartiera un lenguaje de liderazgo común. Un miembro del equipo describió su enfoque como “desarrollar una mayor autoconciencia no solo de lo que hacemos como equipo, sino también de cómo lo hacemos”. Solución CCL recomendó que el gabinete del rector participe en un programa de capacitación de liderazgo ejecutivo de varias sesiones para lograr un cambio transformador. La iniciativa tenía como objetivo desarrollar una cultura cohesiva y un estilo de liderazgo distribuido que pudiera moverse más rápidamente para satisfacer las necesidades cambiantes de los estudiantes, la facultad, el personal y la comunidad de la institución. Los expertos en educación superior de CCL se asociaron con TCC para desarrollar un viaje de aprendizaje para los 14 miembros del gabinete del rector. “Si no comienzas en el nivel superior, ¿cómo pueden los líderes de otros niveles entender a dónde quieres ir?” dijo uno de los presidentes de la universidad. La iniciativa incluyó un viaje de aprendizaje con una combinación de: Con una nueva claridad en torno a la estrategia de la universidad, el gabinete del rector y los facilitadores de CCL centraron cada sesión en las competencias clave elegidas por el rector para promover la colaboración y la inclusión en el equipo, que incluyen: Como grupo complejo, interfuncional y multicampus, al gabinete del rector no le faltaron límites, por lo que la primera sesión se concentró en el liderazgo que trasciende los límites, lo que implica crear dirección, alineación y compromiso del equipo. La investigación de CCL muestra que los líderes que practican efectivamente la superación de límites tienen la ventaja cuando se enfrentan a la resolución de problemas y la creación de soluciones innovadoras. Resultados A medida que avanzaban en las sesiones, los presidentes universitarios de TCC describieron una dinámica cambiante en el equipo, que incluía una mayor intencionalidad, claridad y coraje para hablar. El presidente de un campus mencionó ver a estos líderes de alto rendimiento comenzar a colaborar de nuevas maneras, incluida la “comunicación con un propósito”. El éxito de la iniciativa también se vio a través de la difusión de la capacitación en liderazgo y el aumento en el desarrollo de capacidades internas en toda la institución. Después de asistir a las sesiones del equipo del gabinete del rector, 3 de los presidentes de campus de la universidad llevaron a cabo una capacitación de liderazgo de CCL con sus propios equipos. Además, los decanos del campus de TCC, los directores universitarios, el equipo de liderazgo del director académico y el equipo de liderazgo sénior de TI han participado desde entonces en talleres dirigidos por CCL.
Ayudar a los líderes a formar conexiones más profundas mediante el desarrollo de habilidades de escucha activa y retroalimentación
Estudio de caso real Sector Aviación — CCL Desafío enfrentado por el cliente Con base en el desempeño operativo y los resultados financieros, Copa Airlines es una de las aerolíneas con mejor desempeño del mundo. Pero los líderes de Copa no se duermen en los laureles. Copa sirve a un gran mercado, las Américas, donde se proyecta que los viajes aéreos crezcan más rápido que el promedio mundial. La empresa no solo ha crecido rápidamente durante casi dos décadas, sino que, en los últimos años, su fuerza laboral se ha desplazado hacia un grupo demográfico más joven. El compromiso de los empleados en Copa es generalmente alto. Sin embargo, uno de sus 2 KPI basados en la cultura, el índice de liderazgo de Copa, no estaba en niveles óptimos. En respuesta, la aerolínea dedicó 15 meses a evaluar si sus comportamientos formales de liderazgo, establecidos más de una década antes, seguían siendo válidos y tan efectivos como podrían ser. El departamento de Aprendizaje y Desarrollo de Copa y el equipo de Comunicaciones Corporativas llevaron a cabo más de 50 grupos focales con empleados de todas las funciones y en todos los niveles organizacionales. Preguntaron a los empleados qué comportamientos querían y esperaban de los líderes. Luego de un análisis profundo de ese insumo, Copa estableció 5 nuevos comportamientos de liderazgo. Los líderes deben: Históricamente, los líderes de Copa se han enfocado en objetivos comerciales. Ahora se pedirá a los líderes de la aerolínea que se conecten mejor con las personas a las que dirigen, ayudando a la aerolínea a continuar con su sólido desempeño. Copa necesitaba un socio que ayudara a implementar la capacitación que permitiera que estos nuevos atributos de liderazgo despegaran. Solución y Resultados Cuando Copa Airlines comenzó a buscar socios potenciales, encontró su primer obstáculo: consultores que querían rehacer la investigación y el análisis de Copa. “La mayoría de los consultores querían comenzar con la estrategia de la empresa, y luego querían guiarnos a lo largo de todo el viaje”, dice Dominik Rus, director de Desarrollo y Aprendizaje Corporativo. “CCL, en cambio, reconoció los análisis que habíamos hecho y dijo: ‘Ustedes hicieron el trabajo pesado. No rehagamos eso’. Vimos la oportunidad de obtener un alto retorno del tiempo de capacitación centrándonos en desarrollar 2 habilidades vitales: escuchar activamente y brindar retroalimentación. Esas 2 habilidades cubrirían alrededor del 80% de los nuevos comportamientos de liderazgo deseados. Nos asociamos con Copa y desarrollamos una solución escalable: un taller de medio día que capacitó a los líderes en el método de retroalimentación Situación – Comportamiento – Impacto (SBI)™, que ayuda a las personas a brindar retroalimentación útil sobre comportamientos positivos y negativos. Los líderes también recibieron capacitación en escucha activa, aprendiendo a concentrarse en lo que se dice, comprenderlo completamente, responder y recordar. Esta escucha más profunda implica la comprensión de los hechos, además de las emociones y los valores, lo que ayuda a los líderes a manejar mejor las conversaciones críticas. La primera sesión de capacitación contó con reportes directos del Gerente General de Copa y algunos vicepresidentes. Al comenzar con el equipo de liderazgo sénior y escalar al resto de la organización, Copa aseguró que la capacitación despegara dentro de la cultura de la empresa. Las sesiones de capacitación se llevaron a cabo en español e inglés, haciéndolas accesibles a la fuerza laboral diversa, multilingüe y multinacional de Copa. Aunque dirigimos algunos talleres iniciales, un eje del compromiso con Copa fue ayudar a la aerolínea a hacerse cargo del proceso para que pudiera enseñar y mantener las nuevas habilidades de liderazgo. CCL capacitó a más de 20 vicepresidentes y directores de toda la aerolínea para brindar la solución. Este enfoque de formación de formadores y concesión de licencias permitió a Copa proporcionar la formación a más de 1000 líderes en menos de un año. El hecho de que la mayoría de los capacitadores internos fueran de varias unidades funcionales, no solo de Aprendizaje y Desarrollo, impulsó aún más los esfuerzos de Copa para elevar los nuevos atributos de liderazgo. Los líderes de la empresa confían en que el índice de liderazgo seguirá aumentando. “Antes, todo se trataba de eficiencias, excelencia operativa y márgenes de beneficio”, dice Dominik. Esas siguen siendo las principales prioridades en Copa, pero se ha agregado un nuevo enfoque: “Se trata de personas y personas y personas”.
4 Formas En Las Que El Coaching Puede Ayudar A Su Organización
Desarrollar programas de entrenamiento en liderazgo ayudará a mejorar sus resultados a través de las ventajas de implementar el Coaching en la organización. Hace un par de días, releí un viejo artículo de CONEXIÓN ESAN sobre Coaching y Liderazgo; que me llevó a reflexionar sobre la importancia de que los “líderes” de las organizaciones cuenten con habilidades de Coaching; preferiblemente, con un Coach a bordo de la organización. Muchas organizaciones siguen utilizando y fomentando modelos de direccionamiento que han evidenciado no tener resultados positivos ni para las personas ni para las empresas. Por el contrario, hay evidencia del gran daño que los viejos modelos de gerenciamiento le hacen al ecosistema empresarial. ¿Cómo ayuda el Coaching al Liderazgo Organizacional? Estos son 4 ejemplos de las ventajas de incluir la disciplina del Coaching para el desarrollo del liderazgo en la organización. Son tantos los beneficios, que se requieren meses de formación especializada para comprenderlos; y mucho más tiempo de práctica para implementarlos con eficacia. En términos sencillos, la disciplina del COACHING es un proceso que permite desarrollar el potencial de cada persona y ayudarle a alcanzar altos resultados; basado en el autodescubrimiento, la elevación de la conciencia y la responsabilidad. El Coaching es una alianza; diseñada en colaboración activa entre el coach y el participante, en la búsqueda única de lograr los resultados deseados por el cliente (coachee) Christian Simpson La razón por la que el Coaching es una herramienta tan poderosa; es porque ayuda y facilita a las personas el descubrimiento de sus propias posibilidades y potencialidades para lograr resultados. A través de diferentes técnicas poderosas, el participante es capaz de plantear y proponer soluciones creativas ante cualquier situación; basado en sus propias capacidades, habilidades y experiencias; como resultado, las soluciones propuestas por él mismo son siempre factibles de llevar a cabo y fáciles de implementar; dado que han sido propuestas considerando lo que él mismo se cree capaz de hacer, en sus experiencias previas y en su conocimiento del entorno. El Coaching, se convierte en un vehículo; que facilita y alienta el incremento del nivel de conciencia del participante sobre sus propias fortalezas, en cualquier área de su vida. ¿Por qué entrenar habilidades de Coaching para lograr los resultados deseados? Muy a menudo surge esta pregunta. Si el proceso es tan fácil entonces ¿porqué necesito un Coach? o ¿porqué debería contar con habilidades de Coaching? La respuesta es muy simple. Durante los primeros 30 años de nuestra vida no nos han enseñado CÓMOpensar; solo nos han dicho en QUÉ pensar. Lo cierto es que; nuestra educación regular no incluye el pensamiento crítico; es decir, el proceso de analizar, entender y evaluar la manera en la que se interpreta y se representa el mundo; en particular, las opiniones o afirmaciones que en la vida cotidiana suelen aceptarse como verdaderas. Reflexionemos en lo siguiente. Por una parte, los sistemas educativos tradicionales; en la escuela y en la universidad, son extremadamente técnicos y se concentran simplemente en lo instruccional; es decir, que instruyen bien los aspectos meramente técnicos en diferentes campos del conocimiento; como realizar operaciones matemáticas o balances financieros, diligenciar formatos específicos para rellenar; cómo y dónde poner las normas gramaticales; realizar y leer un cuadro de mando, entre otras. Por otra parte, la educación recibida en la mayoría de los hogares promedio no es muy distinta. También se reduce meramente a lo instruccional; cómo comportarse en diferentes áreas de la casa (muchas veces sin ninguna argumentación); cómo realizar ciertos deberes del hogar y a qué horas realizarlos, etc. Crisis de Liderazgo No es raro encontrar adultos incapaces de tomar decisiones frente a situaciones nunca antes enfrentadas; debido a que no se nos ha enseñado cómo hacerlo. Enseñar este tipo de pensamiento es enseñar las ventajas del Coaching y el Liderazgo Organizacional. Increíblemente; hemos tenido casos de altos ejecutivos y profesionales especializados, solicitando ayuda porque no saben cómo hacer que sus equipos de trabajo se comuniquen adecuadamente. No saben cómo lograr que sus colaboradores los apoyen genuinamente; equipos de venta que no logran cerrar ventas complejas o no logran establecer el nivel adecuado de conexión con los clientes; colaboradores abrumados porque no logran gestionar su tiempo y sus tareas eficientemente; así como presidentes y dueños de compañías que no logran hacer buenas sucesiones. Las organizaciones gastan fortunas entrenando y reentrenando empleados porque tienen un altísimo nivel de rotación de personal; sumado a otra cantidad de experiencias dolorosas y desesperanzadoras. ¿Cómo superar esta crisis del Liderazgo? Lo que hemos aprendido de todas estas situaciones; es que, las habilidades que se requieren para superarlas, están mucho más allá de las meras capacidades técnicas. Se requiere que los “líderes” en las organizaciones, posean capacidades y habilidades para conectar con las personas; para entender porqué las personas hacen lo que hacen; discernimiento para entender el comportamiento humano y la complejidad de las relaciones interpersonales; habilidad para agregar valor a las personas; carácter para desarrollar una visión poderosa, liderazgo para influenciar positivamente en los demás, para empoderar a otros y ayudarles a alcanzar su propio potencial. Estas y otras habilidades pueden desarrollarse a través del Coaching. Es por esto que, un buen Coach Profesional se forma durante mucho tiempo para aprender y dominar estas habilidades. La buena noticia es que, cualquier persona está en la capacidad de aprenderlas y desarrollarlas también. La mayoría de las habilidades que se requieren para desarrollar correctamente una organización y a las personas; son habilidades relacionadas con el liderazgo; y son la base para obtener las ventajas de implementar el Coaching en la organización. Resultados de implementar el Coaching en la organización Imagine un ejecutivo de mando medio con la capacidad de influenciar las decisiones del presidente de la compañía. Un ejecutivo al cual el presidente de la compañía le pida consejos. Imagine un empleado de bajo mando con el que todos en la empresa desean trabajar; un asistente ejecutivo al que todos los jefes de área desean tener en su oficina; un vendedor cuya influencia sea tan fuerte que sus clientes quieran hacer negocios con su empresa solo si son atendidos por él. Imagine que sus clientes
5 Claves Para Crear una Cultura Organizacional Exitosa
En la economía actual – definida por la velocidad, las tecnologías sociales y los clientes que se unen a marcas que reflejan sus valores – las organizaciones de todos los sectores deben crear una cultura excepcional para todos, sin importar quiénes son o qué hacen para la organización. Al hacerlo, no solo crearán un gran lugar de trabajo para los colaboradores, sino que también construirán la base necesaria para crear una marca fuerte y una organización con alto rendimiento. Como les gusta decir en GPTW, es mejor para los colaboradores, mejor para los negocios y mejor para el mundo. Pero entonces, ¿qué diferencia a las organizaciones promedio de las excelentes? En su libro “De Bueno a Excelente” (Good to Great), Jim Collins expone que el mayor obstáculo para el crecimiento de cualquier empresa es, la capacidad de obtener y retener a las personas adecuadas. Durante años, Jim y su equipo de investigación intentaron responder a la pregunta: ¿Cómo pueden las buenas empresas, aun las mediocres e incluso las malas compañías, lograr la grandeza duradera?, ¿qué sucede con las compañías que no nacen con un gran ADN? Collins y su equipo identificaron durante 5 años un conjunto de empresas de élite que dieron el salto a excelentes resultados y mantuvieron esos excelentes resultados durante al menos quince años, generando altos retornos y ganancias superiores a otras organizaciones en los mismos mercados. Los resultados del estudio evidencian que todas estas empresas exitosas tienen varias características en común, pero especialmente una sobresale entre todas: “La presencia de Líderes de Nivel 5”, lo que supone un adecuado desarrollo del liderazgo en la organización. Cuando se trata de construir una carrera exitosa en el trabajo o en los negocios, sin duda estará directamente relacionado con su capacidad para liderar; como mi mentor John Maxwell suele decir, “Todo sube y todo cae por el liderazgo” Personalmente creo que El LIDERAZGO está implícito en absolutamente todas las áreas de la vida de las personas y en el desarrollo de las sociedades y organizaciones de todo tipo. El liderazgo se manifiesta en todas las áreas de la vida personal, profesional y en los negocios. Familias completas, naciones enteras y todo tipo de negocios, han tenido éxito y han fracasado, por causa del liderazgo. Como cabeza de familia, como jefe de una organización o empresa, como dueño o persona de negocios, como profesional o como empleado, siempre vas a querer que las personas que están a tu cargo desarrollen sus mejores capacidades y alcancen su máximo potencial; pero esto solo es posible si ellos tienen un buen líder. Lo que sé por muchos años de experiencia al trabajar y asesorar a decenas de organizaciones, es que debe existir un verdadero liderazgo para acelerar el logro de resultados en la organización, pues si lo piensas bien, todo lo que ocurre al interior de las organizaciones; es decir, sus procesos y procedimientos, ya sea que se trate de procesos técnicos o tecnológicos, financieros, espirituales o de cualquier tipo, todos estos son llevados a cabo por las personas. “Absolutamente nada en ninguna organización escapa a la influencia humana”. Para ilustrar este punto, Jay Hall de la firma consultora Teleometrics ha estudiado el rendimiento de 16,000 ejecutivos y encontraron una correlación directa entre el logro profesional y la capacidad de liderazgo. La investigación se centró en comparar las habilidades de tres clases de ejecutivos, los de bajo rendimiento, los de rendimiento promedio y los de alto rendimiento (entendiendo el rendimiento como la capacidad de conseguir resultados eficazmente), y encontraron que los ejecutivos con mayor rendimiento exhiben en común una alta capacidad para liderar a otras personas. Es por ello que insisto permanentemente en priorizar la formación y desarrollo de líderes; como digo a las personas a las que entreno y asesoro; “lo más importante para llegar a ser un Líder de Nivel 5 es, entender cómo funciona el liderazgo”, y por supuesto, estar dispuesto a dedicar tu tiempo, energía y recursos a ascender por la escalera del liderazgo. Entonces, ¿Cómo puedes tú crear una cultura empresarial exitosa basada en el liderazgo? Si realmente tienes un alto compromiso con tu éxito, estas 5 prácticas te ayudarán a elevar los resultados de tu organización a medida que desarrollas tu propio liderazgo y el de los demás. Priorice su propio crecimiento y desarrollo personal. Sin importar en qué nivel de liderazgo se encuentre, aun si está en el Nivel 1 (posición), es decir, iniciando su carrera como líder, si desea que las personas en su organización den sus mejores esfuerzos y estén mejorando constantemente, usted debe dar el primer paso y ser un modelo a seguir; en otras palabras, usted debe influenciar el cambio en los demás y para ello usted necesita mejorar en todas las áreas de su vida. Hacer esto le ayudará a crear un ambiente en el que todos puedan crecer, mejorar y desarrollarse positivamente. Desarrolle su capacidad para relacionarse con los demás. Si usted tiene personas a cargo, lo más importante que debe hacer es desarrollar y fortalecer las relaciones con los miembros de la organización, ¿por qué? Porque la realidad es que quienes hacen que las cosas sucedan son las personas, no los manuales del cargo. Para lograr que las personas en su equipo tengan mejores resultados usted deberá cambiar a un enfoque más relacional del liderazgo. Sea productivo y ayude a los demás a desarrollar su propia productividad. Alcanzar resultados significativos debe convertirse en un objetivo constante si realmente desea que todos en su organización y la misma organización crezcan; no es suficiente conformarse con ejecutar bien las tareas individuales diariamente o en terminar antes que todos con sus asignaciones. La verdadera productividad se mide por los logros que usted alcanza y por los logros que su organización alcanza gracias a su ayuda Desarrolle a otras personas. Para alcanzar niveles superiores de liderazgo y crear una organización élite, los líderes deben aprender a pasar de ser productores a ser desarrolladores. ¿Por qué? Porque extraer lo mejor en alguien es muchas veces un catalizador para sacar lo mejor de todo el equipo. Desarrollar el potencial de las personas garantiza el crecimiento completo de toda la organización;
Liderazgo Inclusivo: Pasos Que Su Organización Debe Tomar Para Hacerlo Bien
¿Cómo es una cultura de liderazgo inclusivo? En todo el mundo, no solo las personas están exigiendo igualdad social y económica, las organizaciones también han adoptado una posición al respecto. Desde grandes corporaciones hasta pequeñas empresas y organizaciones sin fines de lucro, hemos visto una variedad de respuestas destinadas a denunciar el racismo y comprometerse con una mayor equidad, diversidad e inclusión. A medida que muchos líderes sénior y ejecutivos de RR.HH. reexaminan las iniciativas de diversidad e inclusión de sus organizaciones, están descubriendo que una reinvención puede ser lo más adecuado; y esa reinvención debe comenzar desde arriba, con líderes que incorporen un enfoque de liderazgo inclusivo. Pero, ¿qué es exactamente el liderazgo inclusivo? Los líderes inclusivos son personas que son conscientes de sus propios prejuicios y buscan y consideran activamente diferentes perspectivas para tomar decisiones más informadas y colaborar de manera más efectiva con los demás. El liderazgo inclusivo también significa que los líderes se comprometen a garantizar que todos los miembros del equipo: Cuando las intenciones y el impacto no están alineados Evite estas consecuencias no deseadas en sus iniciativas de D.E.I Cuando se trata de iniciativas de diversidad e inclusión organizacional, muchos líderes tienen buenas intenciones de construir equipos diversos y practicar un liderazgo inclusivo, pero a menudo hay una brecha entre las intenciones y los resultados. Cuando las iniciativas de diversidad y los esfuerzos de liderazgo inclusivo salen mal, las organizaciones experimentan consecuencias no deseadas, como personas que no alcanzan su potencial y estrategias que fracasan; y a medida que otros en la organización observan estas consecuencias, los niveles de confianza comienzan a erosionarse, la cultura organizacional sufre y la seguridad psicológica en el trabajo disminuye para todos. Querrá evitar las siguientes 3 consecuencias que pueden ocurrir cuando los esfuerzos bien intencionados de inclusión no son suficientes. Evite el tokenismo. El tokenismo ocurre cuando las organizaciones tienen la intención de ser inclusivas pero reclutan solo una pequeña cantidad de personas de grupos subrepresentados para ser parte de un equipo diverso. Por ejemplo, las organizaciones pueden contratar a una persona negra, una mujer o una persona LGBTQ en un equipo o departamento, como “requisito” mínimo para ser inclusivos. El tokenismo resulta contraproducente porque en ausencia de una verdadera representación, las organizaciones en realidad no se benefician de una diversidad de perspectivas, antecedentes y colaboración; y los individuos de los grupos subrepresentados pueden sentirse incómodos o aprovechados porque sienten que solo están allí para marcar una casilla. Evite la asimilación . Si los empleados de minorías sienten que su cultura no es la cultura dominante en la organización, es más probable que intenten encajar y asimilarse a la cultura de la organización. En otras palabras, asumen las características y valores de la organización más grande para no sobresalir. Sin embargo, al asimilarse, los empleados corren el riesgo de amortiguar la perspectiva diversa que aportan, esto significa una gran pérdida para la organización. Los líderes deben comprender y considerar las diferentes experiencias vividas por las personas para participar en una verdadera colaboración y ayudar a sus equipos a alcanzar su máximo potencial. Esto comienza con la comprensión de cómo los aspectos de su identidad social afectan su forma de liderar . Evite la deshumanización . A veces, las personas pueden ser reclutadas o contratadas a través de iniciativas de diversidad organizacional solo para ser tratadas una vez que llegan allí, como si no tuvieran el mismo nivel de inteligencia o capacidad que sus colegas. Este error común es una de las formas más poderosas y dolorosas de daño colateral. Asegúrese de que sus iniciativas de diversidad e inclusión comiencen con un enfoque en la equidad para evitar este error común. ¿Cómo es el liderazgo inclusivo? El liderazgo inclusivo comienza con la empatía En primer lugar, los líderes deben ser empáticos. En el lugar de trabajo (y más allá), la empatía es la base de nuestra capacidad para conectarnos a nivel emocional y prepara el escenario para la inclusión y la colaboración. Más que un sentimiento privado, la empatía debería ser un acto . La capacidad de ser empático debería catapultarte a algo significativo, sea lo que sea para ti o para otras personas, y debería demostrarse constantemente. Así como los padres pueden enseñar a sus hijos a ser empáticos, los líderes inclusivos pueden alentar a sus colegas a ser empáticos practicando la empatía y los actos de inclusión. De hecho, la inteligencia emocional está relacionada con la eficacia del liderazgo. Cuando las organizaciones se comprometen a fusionar la empatía y la inclusión, y usan ese poder para transformar sus culturas para mejor, las personas adoptan 7 actos de liderazgo inclusivo; estos actos marcan el camino hacia la participación plena, significativa y auténtica de cada individuo en la organización. Cada acto tiene la capacidad de cambiar vidas, abrir puertas y construir puentes. 7 actos de liderazgo inclusivo Ya sea que esté comenzando o sea el líder de toda una organización, participar en estos 7 actos intencionales de inclusión y desarrollar las siguientes competencias de liderazgo le permitirá reinventar las relaciones y la organización. 1. Profundizar su autoconciencia. Como su primer acto empoderador de inclusión, construya una base sólida de comprensión personal. A veces esto puede significar pedir retroalimentación; admitir sus propios errores y fracasos; reflexionar sobre su propia educación, antecedentes e identidad social; hablar de tus emociones y experiencias; o defender sus propias necesidades. Necesitas tener un alto nivel de autoconciencia; comprender tus propios sesgos, fortalezas y debilidades; y estar cómodo en tu propia piel para poder realizar actos de inclusión o practicar la colaboración. Si se siente cómodo consigo mismo, esa confianza repercutirá en todos los demás actos de liderazgo inclusivo. Aprende a aumentar tu autoconciencia . 2. Fomentar la conciencia social. De la autoconciencia viene la conciencia social, una parte de la inteligencia emocional. La conciencia social es la moneda del diálogo y de nuestras relaciones con otras personas. Cuando las personas carecen de conciencia social, tienen problemas para comunicarse o tienden a decir las cosas equivocadas en los momentos equivocados. Mientras presta atención a lo que sucede a su alrededor, utilice la información que recopila para crear una cultura de inclusión; por ejemplo, si se contrata a una nueva
Cómo Poner en Marcha sus Iniciativas de Diversidad e Inclusión con un Enfoque en la Equidad
Evite estos 3 errores comunes en las iniciativas de diversidad e inclusión de su organización Usted sabe que acceder al potencial completo de todo su talento es un imperativo estratégico: Los estudios han demostrado repetidamente que los equipos diversos impulsan un mejor rendimiento comercial y las empresas con más diversidad se vuelven más innovadoras, resilientes y más capaces de responder a desafíos complejos. Pero un estudio de Harvard Business Review encontró que casi el 75% de los empleados en grupos subrepresentados (mujeres, minorías raciales y étnicas y empleados LGBTQ) no sienten que se hayan beneficiado personalmente de las iniciativas o programas de diversidad e inclusión de sus empresas. Eso ni siquiera aborda una gama más amplia de rasgos e identidades, como la generación y la cultura nacional, o las personas con capacidades diferentes, que también son relevantes para la fuerza laboral de una organización. Las organizaciones luchan con sus iniciativas de diversidad e inclusión en el lugar de trabajo por muchas razones; podemos ver algunos errores comunes en ellas: 1. Sensibilización sin acción específica El valor de equipos y organizaciones diversas está ampliamente documentado. Se han implementado numerosas formas de capacitación en diversidad. Las historias sobre la desigualdad salarial, la discriminación abierta e involuntaria y las experiencias de empleados y comunidades marginados ocupan titulares en todo el mundo y cada vez más personas están aprendiendo sobre el sesgo inconsciente: Las asociaciones implícitas sobre grupos de personas de las que no somos conscientes y en las que ni siquiera creemos conscientemente. Pero la conciencia por sí sola no da como resultado el cambio deseado. Las personas en todas las organizaciones están frustradas. Los defensores de las iniciativas de diversidad e inclusión se preguntan qué más pueden hacer; los líderes buscan las soluciones adecuadas; los empleados necesitan capacitación que los apoye en sus interacciones cotidianas de la vida real. Qué hacer en su lugar: hemos aprendido de nuestros clientes, y de nuestras propias experiencias, que alinear la conciencia y la educación con acciones específicas puede cambiar el patrón y fomentar un progreso real. El progreso requiere un liderazgo reflexivo, así que debe concentrar sus esfuerzos en construir organizaciones más equitativas, diversas e inclusivas . 2. Nuevas expectativas sin compromiso de liderazgo A menudo, los esfuerzos para crear organizaciones más diversas e inclusivas se consideran simplemente como trabajo de recursos humanos o como iniciativas independientes. Se lanza una iniciativa de diversidad e inclusión, se lleva a cabo una revisión de compensación para evaluar la equidad salarial o los ejecutivos establecen expectativas para una mayor diversidad e inclusión, pero el papel crucial de los líderes se minimiza. La capacidad de analizar problemas a través de una lente de equidad para involucrar auténticamente a personas y perspectivas diversas y para interactuar entre culturas y uno a uno de manera que fomente la colaboración, la inclusión y la pertenencia son habilidades de liderazgo críticas para un mundo en evolución. Los gerentes de toda la organización necesitan aprender y practicar comportamientos específicos; necesitan ver cómo hacer cambios o desarrollar nuevas habilidades marcará una diferencia para ellos, sus colegas y su organización; y necesitan retroalimentación, desafíos y apoyo continuos para aprender de la experiencia. Qué hacer en su lugar: Las organizaciones que se toman en serio la mejora de sus iniciativas de diversidad e inclusión deben: 3. Responsabilidad individual sin cambio organizacional Durante mucho tiempo se ha esperado que las personas que representan a grupos marginados o minoritarios cambien para adaptarse al lugar de trabajo dominante o a la cultura social; su éxito depende en gran medida de su capacidad, o incapacidad, para adaptarse a la “norma”, cualquiera que sea su contexto. También han tenido la carga de hablar por, o explicar la perspectiva de su(s) grupo(s) de identidad social , o abogar por una mayor equidad, representación y poder. El énfasis en la responsabilidad individual a menudo continúa cuando las organizaciones introducen medidas bien intencionadas para fomentar una mayor diversidad e inclusión. Los individuos que forman parte de grupos dominantes o que ocupan posiciones de poder e influencia están encargados de aprender e implementar cambios. Las personas “diversas” a menudo son el centro de atención o se espera que ayuden a sus colegas a hacerlo bien; en un día cualquiera, un empleado puede estar trabajando con un aliado dispuesto, un colega complaciente o un compañero de trabajo resistente; pero al depender demasiado de las personas sin desarrollar procesos y prácticas organizacionales, las decisiones son inconsistentes y las personas se muestran cautelosas o incluso desmoralizadas, el progreso es lento y la realización de un lugar de trabajo más diverso no está a la altura de las expectativas. Qué hacer en su lugar: Para acelerar el cambio y el impacto positivo, invierta en iniciativas, cultura y sistemas que creen y refuercen la diversidad y la inclusión a lo largo de la experiencia del empleado, y dé prioridad a la equidad. Sin un enfoque en la equidad, los esfuerzos para promover la diversidad y la inclusión son loables, pero no sostenibles. Acelere sus iniciativas de diversidad e inclusión: Comience con equidad, diversidad e inclusión Avanzar en diversidad e inclusión era lo más importante para los líderes de todo el mundo incluso antes de los eventos de 2020, que destacaron de manera más prominente la inequidad racial y la necesidad de que las organizaciones tomen medidas. La necesidad de cambio se ha vuelto más urgente ahora, ya que los empleados están frustrados, afligidos y exigiendo una acción clara. En nuestra asociación con CCL y basados en su experiencia, creemos que los esfuerzos de diversidad organizacional, equidad e inclusión (DEI) más exitosos priorizan la equidad primero. Para reforzar este punto, la perspectiva de CCL es que las iniciativas DEI serán más efectivas cuando se enmarquen como iniciativas EDI, enfatizando la importancia de buscar una mayor diversidad e inclusión solo después de invertir en una cultura de equidad como base . Las organizaciones pueden enfrentar los desafíos, evitar errores graves y acelerar el progreso en materia de diversidad e inclusión mediante el uso del marco REAL ™ de 4 etapas para tomar medidas. El enfoque implica que los líderes sénior asuman la responsabilidad del cambio organizacional, mientras abordan EDI a través de la creación de una mayor capacidad individual
Cómo la Cultura de la Empresa Determina la Motivación de los Empleados
En una reciente reunión de estrategia con los líderes de una empresa Fortune-500, la palabra “cultura” surgió 27 veces en 90 minutos. Los líderes empresariales creen que una cultura organizacional fuerte es crítica para el éxito, sin embargo, la cultura tiende a sentirse como una fuerza mágica que pocos saben cómo controlar. Así que la mayoría de los ejecutivos lo gestionan de acuerdo con su intuición. Se ha encontrado que responder a estas tres preguntas puede ayudar a transformar la cultura de un misterio a una ciencia: En este artículo se abordan cada uno de estos aspectos para mostrar cómo los líderes pueden diseñar culturas organizacionales de alto rendimiento y medir su impacto en el resultado final. ¿Cómo la cultura impulsa el rendimiento? Después de encuestar a más de 20,000 trabajadores en todo el mundo, analizar 50 grandes empresas, realizar decenas de experimentos y recorrer el panorama de la investigación académica en una variedad de disciplinas, The Harvard Business Review llegó a una conclusión: El por qué trabajamos determina qué tan bien trabajamos. Un estudio de 2013 ilustra bien esta tesis. Los investigadores pidieron a casi 2.500 trabajadores que analizaran imágenes médicas en busca de “objetos de interés”. Le dijeron a un grupo que las imágenes habían sido tomadas al azar y serían descartadas; le dijeron al otro grupo que los objetos eran “células tumorales cancerosas”. Todos los trabajadores fueron pagados por imagen analizada. El último grupo, o grupo “de significancia”, pasó más tiempo en cada imagen, ganando un 10% menos en promedio que el grupo de “descarte”, pero la calidad de su trabajo fue mayor. Dar un significado diferente al motivo del segundo grupo resultó en un mejor rendimiento. Los académicos han estudiado durante casi un siglo el por qué la gente trabaja; pero un gran avance ocurrió en la década de 1980 cuando los profesores Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester distinguieron las seis razones principales por las que la gente trabaja. Sobre este marco se han construido conceptos modernos y se han adaptado para el lugar de trabajo moderno. Las seis razones principales por las que las personas trabajan son: juego, propósito, potencial, presión emocional, presión económica e inercia. El trabajo de muchos investigadores ha encontrado que los tres primeros motivos tienden a aumentar el rendimiento, mientras que los tres últimos lo perjudican. Encontramos que las compañías más famosas por sus culturas, desde Southwest Airlines hasta Trader Joe’s, maximizan los buenos motivos, mientras minimizan los malos. El Juego El Propósito El Potencial Es cuando estás motivado por el trabajo en sí. Trabajas porque lo disfrutas. Un maestro motivado por el juego disfruta de las actividades básicas de la enseñanza: crear planes de lecciones, calificar pruebas o resolver problemas para abrirse paso con cada estudiante. Es cuando el resultado directo del trabajo se ajusta a tu identidad. Trabajas porque valoras el impacto del trabajo. Por ejemplo, un maestro impulsado por valores de propósito se identifica con el objetivo de educar y empoderar a los niños. Es cuando el resultado del trabajo beneficia su identidad. En otras palabras, el trabajo mejora su potencial. Por ejemplo, un maestro con potencial puede estar haciendo su trabajo porque eventualmente quiere convertirse en director. El juego es nuestro instinto de aprendizaje, y está vinculado a la curiosidad, la experimentación y la exploración de problemas desafiantes. Estos motivos indirectos tienden a reducir el rendimiento porque ya no estás pensando en el trabajo, estás pensando en la decepción, o la recompensa, o por qué te molestas en hacerlo en absoluto. Estás distraído, y es posible que ni siquiera te importe el trabajo en sí o la calidad del resultado. Se ha encontrado que una cultura de alto rendimiento maximiza el juego, el propósito y el potencial que siente su gente, y minimiza la presión emocional, la presión económica y la inercia. Esto se conoce como crear motivación total (ToMo). Tomemos, por ejemplo, un experimento realizado por Teresa Amabile en Harvard. Ella reunió a dos grupos de poetas para escribir un poema corto simple sobre el tema de la risa. Antes de que escribieran nada, hizo que un grupo leyera una lista de razones de “juego” para ser poeta (“disfrutas de la oportunidad de autoexpresión” o “te gusta jugar con palabras”), e hizo que el otro grupo leyera una lista de razones de presión emocional y económica (“quieres que tus profesores de escritura queden favorablemente impresionados con tu talento para escribir” o “has oído hablar de casos en los que una novela superventas o colección de poemas ha hecho que el autor esté financieramente seguro”). Al final del experimento Teresa encontró que el grupo de juego creó poemas que más tarde se consideraron alrededor de un 26% más creativos que los poemas del grupo de presión. La mayor motivación total del grupo de juego marcó la diferencia cuando se trató de rendimiento. En otras palabras, las culturas que inspiraron más juego, propósito y potencial, y menos presión emocional, presión económica e inercia, produjeron mejores resultados para los clientes. Esto se desarrolla en el comercio minorista, la banca, las telecomunicaciones y la industria de la comida rápida también. Y el impacto no se limita a la satisfacción del cliente. En un fondo de cobertura, los gerentes de cartera de mayor rendimiento tenían una motivación total más alta. Y en una organización minorista a la que se estudió, se encontró que la diferencia entre un asociado de ventas de bajo ToMo y un alto ToMo era del 30% en ingresos. ¿Qué procesos en una organización afectan a la cultura? Se preguntó a miles de gerentes cómo definirían una cultura de alto rendimiento. La mayoría no tiene una gran definición. Así que aquí hay una: La cultura es el conjunto de procesos en una organización que afecta la motivación total de su gente. En una cultura de alto rendimiento, esos procesos maximizan la motivación total. Una gran cultura no es fácil de construir, es por eso que las culturas de alto rendimiento son una ventaja competitiva tan poderosa. Sin embargo, las organizaciones que construyen grandes culturas son capaces de